实施六希格玛管理应该注意什么？
“δ”（希格玛），这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。六希格玛（6δ，six sigma）管理是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美有多远。 6δ的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。在摩托罗拉和通用电气使用6δ取得巨大成功后，如今它已吸引着众多公司纷纷效仿使用。但是，实施六希格玛管理应该注意什么？ 首先，现在企业中似乎存在一种观点，仿佛6δ只是一种提高产品质量的工具，不少企业的老总都认为，“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施6δ”。其实这是一种误区。6δ将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大的作用。 其次，任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药，对于实施6δ的企业而言同样如此，有很多因素制约着它们的成功，其中维持对6δ的热情极为重要。比如，通用电气（GE）在6δ培训上的花费每年接近4亿美元，一开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。于是，董事长韦尔奇为了维持人们对6δ理论的热情，他给全体高级管理人员下了一道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到6δ培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，40%将视6δ管理达标水平而定。 第三，要充分考虑企业的财政状况怎么样，自己企业是否有资金保证实行6δ。 第四，企业文化的选择。实行6δ可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。最后，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入6δ都有极坏的后果。六希格玛的“不宜”
这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所（Six Sigma Academy）所长丹尼尔·劳克斯（Daniel Laux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。 然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管六希格玛法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。 一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理都无力回天。 因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。 六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的Dave Amos说，六希格玛法要成功，至少要5年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。 批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔·哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴）指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。” 在批评者看来，IBM公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。 正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。 利用六希格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。 批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。 目前，尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。 正如哈默公司（迈克尔·哈默自己的咨询公司）的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六希格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六希格玛法的以下几种“不宜”，很有启发意义： 不宜过分吹嘘，以为六希格玛法是万能的。 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。 不宜将其应用于所有商业问题。 不宜同时实行一大批互不协调的六希格玛项目。 不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。
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