老丁论安防

任何一个企业在发展过程中，都会遇到这样那样的危机，有些危机对企业的打击甚至是致命的，如果不能很好的应对，很有可能会使企业受到重创，甚至使企业一蹶不振，从此走向末路。那么，企业如何应对危机？

企业如何应对危机

                 ■丁兆威

                             危机无处不在

在商界，企业遭遇危机、被危机击倒或化险为夷的例子不胜枚举。

应对危机，首先要认识危机。一般而言，企业危机分内部危机和外部危机，内部危机包括：企业老总突然“出事”、掌握企业重要资源的主要骨干突然离职出走或另立门户、企业仿制他人产品或侵权被查处、企业产品出现问题被投诉或纷纷退货等；外部危机包括：企业遭到竞争对手的中伤和诽谤、企业产品或技术遭到侵权、企业遭到工商或税务等执法机关查处、企业被诈骗、被“三角债”拖累、被官司缠身、被媒体爆光……等等等等。

重要人物出走。在内部危机当中，公司重要人物突然离职出走，是最常见的严重危机。因为这些人物往往是公司的“顶梁柱”或核心，掌握着公司的重要资源，比如关键技术、市场、重要客户等。他们的出走，很有可能会给公司造成巨大的损失，如技术外传、重要客户被带走等；对有些企业来讲，“顶梁柱”一旦抽去，甚至有可能会造成“房屋”倾斜和倒塌。这部分人离开公司后，一般要么转投竞争对手，要么另立门户，无论是前者还是后者，最后都会成为公司的竞争对手。

段永平，原中山霸王电子工业公司总经理。1995年9月，段离开“小霸王”，到东莞成立了步步高电子有限公司。尽管段信守诺言，没有涉足学习机行业，但“小霸王”从此一蹶不振。

类似的事件在2000年又发生在创维，创维集团中国区营销总部原总经理陆强华带走150多名创维营销骨干转投创维的竞争对手。如此重大的事件，对任何一个企业来讲，打击都是沉重的。但创维迅速启用新人，调整市场策略，很好的应对了危机，将负面影响降到了最低，并很快走出事件的阴影。

可以想见，如果换了任何一家安防企业，出现销售骨干集体倒戈，企业恐怕都难以招架。

实际上，在安防行业内，跳槽、出走、技术骨干或销售精英被挖、倒戈、带走客户、另立门户等事件也层出不穷，成为一些企业老总心中的“痛”。

安防行业也不例外，重要人物出走，无论是转投竞争对手还是另立门户，离开公司后，一般都会从事与原服务企业相同的行业。抄袭和复制原公司产品在所难免，有些甚至还会以低廉的价格吸引和拉拢以前的客户，直接蚕食对方市场，从而给企业带来困扰并造成巨大损失。如广州某楼宇对讲企业、深圳某摄像机企业、福建某镜头制造企业等，都曾遇到过这样的事例。

企业老总“出事”。天有不测风云，人有旦夕福祸。企业老总或创始人突然“出事”，相对来说事态更严重。因为“国不可一日无君”，一日无君，则“天下”大乱。但有时不测风云偏偏会降临到我们头上，比如企业老总突然被抓、出意外等。

在中国的民营企业中，企业创始人被抓，企业随之倒下，几乎已经成为惯例。据调查，95%以上的企业遇到这样的事，企业都会很快跨掉。

2004年，家电行业发生了两件大事，一是7月9日金正董事长万平被抓，二是11月30日创维董事局主席黄宏生被拘。危机相似，但结果却大相径庭。

金正董事长万平被抓后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止贷款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。

创维董事局主席黄宏生被拘后，创维很好的应对了危机，度过了难关。

就在2000年陆强华出走后，黄宏生曾反思过：是继续使用职业经理人还是就此拒之门外？是对经理人充分授权还是仍然大权独握？如果还是大权独握，所有的事情都要亲自管，一旦自己出了事，怎么办？最后，黄宏生决定仍然启用经理人，并且最大限度的授权给经理人，从而为创维培养起一支过硬的职业经理人队伍。

黄宏生被捕后，创维有两个人起到了关键作用。一个是现任创维董事局主席、总裁张学斌；一个是创维品牌部总监、创维新闻发言人沈健。张学斌（时任董事局副主席）以胆识和魄力稳定了大局，沈健（时任品牌部副总监）则把好了媒体和舆论关。

老板被抓，必定会谣言四起。不论是供应商还是经销商，都会对公司前途产生一定的信任危机。作为企业高层，首先必须直接面对，不能回避。回避只会带来更多的猜测和疑云。他们首先把公司的情况实事求是的告诉全国3万家经销商，让他们吃了“定心丸”。

第二天创维领导层立即召开了媒体见面会。有过媒体工作经验的沈健说：“这种时候最怕领导层集体消失，对事件讳莫如深。必须说，马上说，真诚地说。一旦说了假话，将来要付出的代价会更大。”同时，广告的投入力度要比平常大。“一般企业这个时候心就散了，经销商看到创维战斗力比以前还要强，就有信心了。”当晚11点，沈健起草的关于事件的声明出现在创维网站上。他还建议，应该求得外援，请家电连锁企业和供货商发表支持声明。

次日上午，应创维的请求，国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁公司发来了声援函，接着是八大彩管供应商的支持声明。

紧接着，创维请出了资深的曾担任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长，现任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长的老将王殿甫出任创维董事局主席。王殿甫后来被媒体称为“救火者”。

2007年4月，王殿甫功成身退，将帅印交给创维职业经理人团队的核心人物张学斌。

实践证明，创维已经形成和建立起完善的职业经理人体系，这样的组织结构，使得企业的抗风险能力大大增强，不会再因为一个人的去留而影响企业的发展，也不会因为企业老总出了问题而轰然倒下。

是谁救了创维？是黄宏生自己，因为是他亲手培养了一支优秀的职业经理人团队。

在安防行业，也有企业老总突然出意外，经理人团队力挽企业危机狂澜的典型案例，如深圳同为视频技术有限公司。

2006年9月，同为老总黄超突然病故，同为公司经历了一场严峻的考验。一开始他们甚至不敢对外公开消息，行业内许多人当时都为同为的命运和前途捏了一把汗。但以郭立志、刘砥为核心的经理人团队，在关键时刻，毅然担起了同为发展的重任。他们与黄超一起创业多年，结下了深厚的感情和友谊。在关键时刻，他们一个主外、一个主内，肩负难以想象的压力，在市场开拓和技术研发上倾注了大量的心血。在他们的共同努力下，公司上下风雨同舟，终于度过了难关。一年来，公司在技术研发上获得重大突破；在市场开拓方面，无论是国内市场还是国际市场，都获得突破性进展。在实现公司稳健发展的同时，他们还承诺：要一如既往地关心黄总的后代，从而将其培养成为祖国的栋梁！浓墨谱写了一曲安防经理人的华彩乐章。业内许多人评价，同为遇到这么大的事，能顺利走过来，不容易！

许多企业老总可能从来没有考虑过这样一个问题：突然有一天，当自己出现意外或麻烦时，自己的企业怎么办？相信多数企业家都不希望自己一手创办的企业随之倒下。

                           如何规避危机

企业要想稳健发展，必须建立自己的风险或危机预警机制。目前几乎所有的安防企业都还没有建立起这样的机制，应对危机的能力十分脆弱，因此当危机突然降临时，往往方寸大乱，无所适从。

企业要居安思危，树立强烈的危机意识。因为有时危机就潜伏在我们身边，甚至正以不易觉察的方式向我们逼近。比如当我们的某一项技术或某一款拳头产品正在市场上畅销时，千万不要以为就没有危机，或许竞争对手正在拆卸和研究我们的产品，伺机在我们技术的基础上，推出更先进的产品，以期在措手不及中抢占我们的市场，因为他们对我们的市场凯觎已久。这就是现代商战无情而冷酷的法则，这方面的例子在安防行业也屡见不鲜。

目前安防企业出现危机，一般质量问题和诚信问题比较普遍。规避“诚信危机”的关键，是企业首先要树立诚信经营的理念，诚信立业是企业的立业之本，那些靠“蒙事”而生存和赚取不义之财的企业，最后必将会自食其果，被“危机”击倒只是时间问题。

一个不讲诚信或缺乏信誉度的企业，一旦出现危机，客户和合作伙伴将会迅速离你而去。因为他们之所以还在与你合作，完全是出于商业利益的考虑。但一个讲诚信的企业，如果遇到危机，有可能会得到客户和合作伙伴的鼎力援助和支持。乐荣集团深圳万佳安实业有限公司董事长张能锋对此有深刻的体会。2002年，由于原材料涨价，导致产品制造成本不断上升，再加上部分货款未能按时收回。因此，万佳安面临着资金链将要断裂的危机。在关键时刻，几家合作多年的经销商知道后，主动采取预付货款的方式，在资金上给予大力支持。这些经销商完全抛开了生意场的规则，在万佳安最困难时，没有落井下石，而是伸出了援助之手，与万佳安一起承担风险，度过了难关，使万佳安摆脱了一场危机。张能锋深深体会到，这是万佳安坚持诚信做人、诚信立业的结果。对于经销商这种已经超出生意规则的信任和友情，张能锋时刻铭记在心上。同时，也把这种感恩的情愫扩展到更多的经销商身上。

在企业内部危机中，最常见的是重要人物出走，带走重要客户。一个企业通过多年的悉心培育，建立起自己的客户网络相当不易。因此，应倍加珍惜。

据深圳市星视际科技有限公司总经理高峰介绍，以他在安防行业从业多年的经验看，经理人出走，有可能会带走一些客户，但有些客户却不容易带走。这是因为，有些客户认人际关系，有些客户认牌子。前一类客户比较容易被带走，不但销售经理，甚至普通业务人员都有可能带走客户；后一类客户则不容易被带走。因此，靠人际关系销售的企业，风险要大一些；以品牌开拓和占领市场的企业，风险较小。

因此，企业规避此类风险最好的方法，就是逐渐改变过去以人际关系为主的营销模式，以品牌开拓和占领市场，让客户由认“人”逐渐转向认企业、认“牌子”。

资金链断裂也是企业常见的危机之一。创维遇到危机时，正是因为财务状况良好，没有出现资金链断裂，所以才为应对危机提供了重要的财务保障。

经常会听到一些安防企业自豪地说：“我们不缺钱”！果真如此吗？就是真的不缺钱，那么我们能否保证，企业永远都不会有缺钱的时候？

著名投资机构涌金集团投资总监徐政军提醒安防企业，不管是大公司还是小公司，无论是资金短缺企业还是资金充沛企业都有遭遇资金危机的可能性，因此企业必须学会与资本“交朋友”，因为资本具有“嫌贫爱富”的特性，不管是投资机构还是银行，莫不如此。如果你平时不能学会与资本“交朋友”，等到有“难”需要资金时才想起，那时资本可能也会远离你。当年巨人集团正是由于资金链断裂（实际仅仅因为几百万元的资金缺口），所以才轰然倒下。巨人集团过去因为不缺资金，所以从来没想过要与资本打交道，当资金链断裂时，没有一家银行和投资机构愿意伸出援助之手。

因此，学会与资本“交朋友”，是企业规避资金链危机的制胜法宝。

危机有时形式多样，难以捉摸。或许摄像机厂商不会忘记，2001年和2005年，由于CCD缺货，曾经给国内许多摄像机厂商带来困扰。一些有眼光的企业由于掌握了进货渠道或囤积了货源，得以迅速崛起和超越竞争对手；而有个别厂商则由于判断失误或进货渠道不畅而被拖垮。危机看似不大，却冰火两重天。因此，旱时我们要想到涝，涝时我们不应忘记旱。丰收年，我们是否应该为可能出现的欠收年作一些储备？

                           危机与企业家的胸怀

老板与职业经理人如何融洽相处，是让人头痛的问题，也是许多人处理不好的问题。

一个普通员工离职或投奔竞争对手，对企业的影响不会太大，但作为公司高管的经理人就不同。无数例子证明，老板与职业经理人“闹翻”，往往是企业出现危机的根源。那么，老板与职业经理人如何才能融洽相处？

俗话说“有多大的胸怀，就能做多大的老板”。但在现实生活中，许多安防企业老板的胸怀却不够宽广，比如挣钱越多反而变得越小气，事业做大之后对当初风雨同舟共度难关的创业或合作伙伴另眼相待。实际上，有时候许多危机都是由老板自身造成的，比如处事和待人心胸狭窄全然不顾他人的感受，往往会对下属造成心灵上的伤害，从而为企业埋下危机隐患。因此，企业家的胸怀对企业的发展和规避企业危机有着十分重要的影响。

企业赚钱了、发展壮大了，适当给经理人和下属多一些奖励甚至给他们一定的股份，是应该的，这样才能鼓励和提高他们的积极性，从而帮公司赠更多的钱，实现更大的发展。但现实中有许多企业老总却掌握不好这个“平衡点”。

“一诺千金”是一句古话，但许多企业老总却做不到，有时信口承诺下属的诺言，却不兑现，往往就会失信于下属，失信于员工。

许多企业家对钱财一向过于谨慎，就连黄宏生也不能幸免。创维曾经聘用过一个叫梁钧的毕业于中南财经大学的学生。梁的任务是让创维能够在香港主板上市。他的工作很出色，创维如期上市，他按照事先的约定，向黄宏生索要应得的3000万元佣金，未果。梁在失望之后开始对黄宏生展开报复，一度使创维的股价跌到历史最低。

员工离职时，应坚持“好聚好散”的原则，不管他（她）在公司贡献大小、职位高低，决不能拖欠和克扣一分钱工资，而且应该立即发放，承诺过的也一定要兑现，否则有可能会使离职员工心生不满，从而导致公司因小失大，得不偿失。但就这一点小事，有许多安防企业的老板偏偏就做不到，总是想尽千方百计克扣离职员工的工资。这样的企业又怎能让人尊敬和信任，又怎能不出现危机？

一家安防企业的老总，在员工离职时总喜欢拖欠和克扣一部分工资，员工尽管心中不满，但敢怒不敢言。久而久之，便形成了“惯例”。企业老总为蝇头小利还陶醉在自我感觉良好中。岂不知，兔死狐悲，不但离职的员工感到气愤，没有离职的员工甚至包括公司财务，对此“作风”都十分不满，因为他（她）觉得，当有一天自己要离开公司时，也不会例外。因此，工作积极性受到极大挫伤。最后发展到公司一些胆子大的销售人员，以其人之道反治其人之身，打算离职时干脆不择手段地瞒过公司直接从客户手中收取货款来“顶”自己的工资，然后不辞而别。

当危机出现时，处理问题的方法有时也十分重要。不同的处理方法，往往会产生截然不同的效果。

某防盗报警企业，几位销售人员利用工作之便炒私单，而且越炒越胆子越大，最后被老板发现，几个人立即被开除。离开公司后，由于对老板不满，便在外面散布对公司不利的谣言，老板得知后，一气之下，叫了一帮“黑社会”把几个人同时“请”回公司，狠狠教训了一顿，并让几个人当场写了保证书，终于解了心头之恨。

类似的事情同样发生在另一家公司身上，但老板却没有感情用事，而是用极高的礼遇把他们请回公司，像朋友一样开诚布公的谈了一次心，又请他们吃了一顿饭，几个人都被他的诚意所打动，对自己的行为后悔不迭。后来，几个人都成了他生意上的伙伴，被培养成他的代理商，帮他卖了不少产品，成为“以德制胜”、“和气生财”的佳话。

中国有句古话“小胜凭智，大胜靠德”，其实说的就是这个道理。

许多安防企业老总，在跟随自己多年的副手辞职离开公司时，都会反目为仇。同样的事件发生在华为，却是不同的结局。

港湾网络有限公司创始人李一男，大学毕业后进入华为技术有限公司。1997年，27岁的他即凭借自己的才华成为华为最年轻的副总裁。3年后他离开华为，开始了自己的创业之旅。在李一男出走华为之际，除了从华为拿走应得的1000万元报酬之外，总裁任正非亲率公司十名核心高层在深圳五洲宾馆为他开一个盛大的欢送会。单就这一点，任正非已经高出许多企业家一筹。

离开华为，李一男创建了港湾网络有限公司。李一男显示出了极大的技术优势，他所研发的一系列产品，曾经让华为感到“冬天已经来临”。到2005年，港湾的年销售额已经达到14亿元。然而，李一男是一个技术上的天才，但在管理上却稍逊一筹。技术天才使人们佩服他、跟随他，使风险投资者选择了他，但管理的“短板”最终将港湾带到了死地。

2006年6月，华为收购了港湾。同样是手下出走，但任正非却显示出不一样的胸怀，这就为几年后李一男回归华为埋下了“伏笔”。

港湾被华为收购后，业务重点开始转向安防，产品包括防盗报警系统、监控系统、门禁系统、交通安全管理系统、停车管理系统等。从此行业内又多了一名重量级伙伴。

1998年，伊利集团副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门。在此之前，牛根生主管伊利全国生产经营，业绩一直很出色，被公认为伊利的功臣。郑俊怀当时在董事会上说过这样一句话：“伊利有他（牛根生）没我，有我没他！”

牛根生被公司“安排”到北京大学进修，因为郑俊怀提出两个前题条件：第一是要离开呼和浩特500公里以外，第二是学习时间不能少于两年。

牛根生被“流放”北京后，伊利集团管理层内凡是跟牛根生走得近的人，被一个个换掉。

1998年年底，牛根生正式从伊利辞职。

1999年1月，走投无路的牛根生以月租金200元的价格在呼和浩特租了两间民房，创办了蒙牛乳业。之后有近300位伊利的员工和旧部先后投奔蒙牛。6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利，坐上全国乳业第一把交椅。如果不是郑俊怀将牛根生扫地出门，可能直到今天伊利仍然是市场统吃的乳业“老大”。

在安防行业，也有许多企业老总，在企业做大之后，将跟随多年的创业伙伴扫地出门的。有因为意见相左的，有因为觉得对方再没有利用价值、工资付出太高的，也有觉得企业做大之后对对方越来越轻视或不信任的，等等。

其实，有时危机就是由企业老总的胸怀促成的。“善待员工、善待部下”，有时说起来容易，却不是每个企业老总都能做得到。

一家安防企业的老总，每当有员工辞职的时候，不论贡献大小、职位高低，他都会把对方叫到自己的办公室，仔细倾听和了解对方辞职的原因，同时请他（她）谈一谈自己对公司的看法。因为他知道，人之将去，其言当善。一个已经决定离开公司的人，才是最讲真话评价公司的人，因为对他（她）来讲已经没有任何思想上的羁绊。

这种胸怀，让他受益匪浅。

                                      当危机降临时

危机无处不在，无时不存。企业出现危机后，应快速反应，及时处理，发生危机后，最好把它快速消灭在初始阶段，防止负面影响扩散。

那么当危机降临时，企业该如何应对？

杭州海康威视数字技术有限公司于2002年4月发布视音频压缩板卡DS-4004M，同年9月就被大规模仿制，并很快形成“浩劫”之势，只要海康威视的产品销售到哪里，仿制侵权就跟到哪里。侵权仿制的厂家多达6、7家。从2002年9月到2003年10月短短一年时间，这一个型号侵权仿制产品的销售额就达上亿元，占这一时期硬压缩板卡市场的25%左右。由于压缩板卡是DVR的核心，直接牵涉到8亿元以上的市场规模。给海康威视造成了极大的经济损失。如果任其发展下去，海康威视的科研成果将会很快被淹没在非法仿制的海洋里而化为乌有。

面对危机，海康威视毅然拿起法律武器，用法律的手段来维护自己的权益。他们先后聘请了7位律师，花费了数百万元，分别在北京、上海、深圳等地进行了法律诉讼。

与此同时，海康威视坚持“打假”与“甩假”并重，加大新产品开发力度，不断推出功能更强大的更新换代产品，从而把仿冒和造假者远远“甩”在后面，稳定了市场，同时也稳固了自己的行业地位。

多元化大公司经营品种多，一个产品出现问题，一般还不至于全军覆没。而国内安防企业一般产品单一，品牌基本都还没有完全建立起来，经不起危机，如果处理不好，对企业会有很大的影响。

针对质量问题引发的危机，企业应当在第一时间与工商、税务、质量监督等政府部门联系，或者请专家或更高层次主管部门再次检测质量。

同时，该退的产品一定要退，该召回的产品一定要及时召回，该弥补客户的损失一定要弥补，千万不可找借口推诿，因为这时企业的责任心非常重要，将会影响到危机过后公司的长远发展。因此，面对客户，该担的责任一定要勇于承担。在关键时刻，树立企业的诚信形象非常重要。这样做可能会使企业承受一定的损失，但从长远看，这个损失是值得的。

深圳某高速球生产企业，以出货快出货量大见长，过去只重视市场但对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时，突然遭遇“退货门”事件，因为产品质量问题，客户纷纷退货，导致公司几乎到了关门的境地。

企业老总看着仓库里堆积如山的退货，心情十分沉重。经过反思，他毅然作出一个重要决定：立即将公司技术部升级为研发中心，增加研发力量，引进高级技术人才，加大研发投入，攻克技术难关，重树市场信誉！

这时，正好赶上一年一度的行业大展举行，他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品，并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品，展会结束一回到公司，便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班，逐个拆机研究其他公司的产品，找出它们各自的优点和缺点。

功夫不负有心人，通过兼收并蓄，最后他们终于攻克技术难关，一举推出自己的高端一体化快球，重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。

在安防行业有一个普遍现象：创业之初，一般都是与朋友合伙的较多。这主要有两方面的原因，一是资金，一个人的资金往往是有限的，但两个人出资，创业资金就会充足一些；二是每个人都有自己的“短板”，技术出身的创业者，不懂市场，研发产品不是问题，但市场销售却心中没谱，所以需要有一个懂市场的相助；懂市场的人创业，往往自己不懂技术，需要一名懂技术的人相助。在一拍即合下，许多人便这样走上了创业之路。但随着公司规模的日益壮大，往往因为一些小事，合伙人之间开始产生隔阂和不信任，再加上相互之间缺少理解和宽容，矛盾便日渐加深。懂市场的人想：如果我单独干，随便请一名技术副总，一年也花不了多少银子；懂技术人想：如果我单独干，随便请一位销售副总……

当初的豪言壮语和友情就这样随水东流。

让人费解的是，当初创业时，不但风险大，而且条件艰苦，彼此却能够紧密团结，患难与共。但掘到几桶金之后，却忘记了当初创业时的艰辛和不易。

难道分道扬镳是唯一的出路和结局？那么早知今日，何必当初？

或许经常重温一下当初创业的豪情和艰辛，会使我们变得更加理解和宽容。

一些企业老总，没钱时把财富看得很重，有了钱反而把财富看得更重。相比之下，牛根生在被扫地出门走投无路的情况下，创业比我们更艰辛，赚了钱之后应该会把财富看得更重。但2005年，牛根生宣布捐出自己与家人在蒙牛的全部股份，创立了“老牛专项基金”。据海外媒体报道，企业家捐出全部股份投入公益事业，这在全球尚属首例。显示出超然的境界，让许多视财如命的人感到汗颜。

当然，并不是每一次危机我们都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败，企业必定会蒙受巨大损失，包括经济损失和声誉损失。即使如此，企业也不可低沉和消极，还可以通过一些危机公关活动来进行“补救”，比如在适当的时候发起和赞助一项公益活动（如出资建一所“希望小学”等），往往对企业声誉能起到一定程度的补救作用，这也是许多跨国公司常用的危机公关手段。

但现实中，有许多安防企业却不能正确面对因自己原因而导致的危机，比如有些企业因产品被纷纷退货或因仿冒侵权而被查封，关键时候却“三十六计走为上”——关门了之。等风声过后，摇身一变又重新注册一个公司名继续经营。但须知，安防行业圈子就这么大，即使你一天换一个“马甲”，也终会被人认出，等声名狼藉之时，也正是公司永远关门大吉之日。

近年，许多大公司都专门设有媒介总监等专门与媒体打交道的职位，因为许多企业已经认识到媒体对企业发展的重要性。因此，规模较大的安防企业，应当考虑设一名媒介总监，专门负责媒体联络和对外宣传。充分利用媒体的传播优势，做好企业对外的正面宣传工作。当危机突然降临时，则利用媒体的舆论导向和公信力，为企业“遮风挡雨”，甚至拨开迷雾，为处在阴霾和逆境中的企业带来一缕融雪的阳光。

危机，是危也是机。当危机降临时，一些企业倒下了，一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子，在让人产生无限感慨的同时，也给我们带来了深刻的启迪和警示。实际上，企业有可能遇到的危机远远不止这些，因此值得企业重视。只有未雨绸缪，才能防患未然，从而为企业铺就稳健发展的基石。（该文写于2007年9月10日）